JUMAT MUTU

Membaca Data • Merefleksikan Praktik • Menumbuhkan Mutu

Edisi #07 | Jumat, 23 Oktober 2026

Sekolah yang Belajar:

Ketika Pengembangan Kompetensi Menjadi Budaya

Dr. H. Rahmadani, S.Ag., M.Pd.I.

Ketua Bidang Penjaminan dan Pengembangan Mutu Pendidikan

Yayasan Citra Babur Rahman Madinatul Ilmi

Sekolah adalah tempat orang belajar. Setiap hari peserta didik diminta membaca, bertanya, mencoba, menerima umpan balik, memperbaiki kesalahan, dan bertumbuh. Namun ada satu pertanyaan yang jarang kita ajukan kepada sekolah itu sendiri: apakah sekolah sebagai organisasi juga melakukan hal yang sama?

Pertanyaan itu menjadi penting karena mutu pendidikan tidak hanya ditentukan oleh apa yang terjadi pada peserta didik. Mutu juga ditentukan oleh kemampuan orang-orang dewasa di dalam sekolah untuk terus belajar. Guru belajar dari pengalaman kelas. Tenaga kependidikan belajar dari dinamika pelayanan. Pimpinan belajar dari data dan keputusan. Unit belajar dari keberhasilan dan kegagalan. Yayasan belajar dari keseluruhan pengalaman organisasinya.

Di sinilah pengembangan kompetensi memperoleh makna yang lebih luas. Bangkom tidak semestinya dipandang sebagai rangkaian kegiatan yang berdiri sendiri. Ia perlu tumbuh menjadi kebiasaan organisasi: belajar, berbagi, berefleksi, memperbaiki, dan mendokumentasikan.

Sekolah yang bermutu, karena itu, bukan hanya sekolah yang memiliki guru-guru yang pernah mengikuti banyak pelatihan. Sekolah yang bermutu adalah sekolah yang menjadikan belajar sebagai bagian dari cara kerjanya.

Modal Belajar Itu Sudah Ada

Survei Pengembangan Kompetensi terhadap 156 guru dan tenaga kependidikan Yayasan Citra Babur Rahman Madinatul Ilmi (CMI) memberikan beberapa sinyal penting. Sebanyak 113 responden atau 72,4% menyatakan pernah mengikuti pelatihan dalam dua tahun terakhir. Sebanyak 33 GTK atau 21,2% menyatakan bersedia menjadi narasumber internal. Pada saat yang sama, kebutuhan pengembangan muncul dalam berbagai bidang, antara lain Teknologi Pendidikan, AI dalam Pendidikan, Public Speaking, Kepemimpinan, Manajemen Administrasi, Penelitian Tindakan Kelas, dan bidang lainnya.

Angka-angka tersebut tidak otomatis membuktikan bahwa CMI sudah menjadi learning organization. Namun, data itu menunjukkan adanya modal belajar: pengalaman mengikuti pengembangan kompetensi, kesadaran terhadap kebutuhan baru, dan sebagian GTK yang bersedia berbagi keahlian.

Tantangannya adalah menghubungkan modal individual tersebut menjadi kapasitas kolektif. Sebab organisasi tidak otomatis belajar hanya karena orang-orang di dalamnya belajar. Pengetahuan individual harus bergerak, diuji, dibagikan, direfleksikan, dan pada akhirnya memengaruhi cara organisasi bekerja.

Dari Orang yang Belajar Menuju Organisasi yang Belajar

Kita dapat melihat proses ini dalam tiga lapis: Individual Learning → Collaborative Learning → Organizational Learning.

Pada tingkat individual, seorang guru mengikuti Bangkom, membaca, mencoba teknologi baru, atau merefleksikan praktiknya. Kompetensi personal bertumbuh. Pada tingkat kolaboratif, pengetahuan itu mulai bergerak melalui diskusi, mentoring, observasi, berbagi bahan, pemecahan masalah bersama, atau komunitas belajar. Pada tingkat organisasi, hasil belajar mulai tertanam dalam prosedur, kebijakan, standar, dokumentasi, kebiasaan, dan keputusan.

Di titik inilah belajar tidak lagi menjadi milik seseorang. Ia menjadi bagian dari memori dan kapasitas organisasi.

Kalimat sederhananya: ketika satu guru belajar, individu bertumbuh. Ketika guru saling belajar, komunitas bertumbuh. Ketika hasil belajar menjadi cara kerja bersama, organisasi bertumbuh.

Learning Organization: Belajar sebagai Cara Kerja

Peter Senge melalui gagasan learning organization mengajak organisasi untuk tidak hanya menjadi tempat orang bekerja, tetapi tempat orang terus memperluas kapasitasnya untuk menghasilkan masa depan yang diinginkan. Dalam The Fifth Discipline, Senge membahas lima disiplin yang saling berkaitan: personal mastery, mental models, shared vision, team learning, dan systems thinking.

Bagi sekolah, konsep ini tidak perlu diterjemahkan menjadi istilah yang rumit. Esensinya justru sangat dekat dengan kehidupan sehari-hari: individu terus bertumbuh, asumsi lama berani diperiksa, arah bersama dipahami, orang belajar bersama, dan persoalan dilihat sebagai bagian dari sistem yang saling berhubungan.

Sekolah yang belajar tidak merasa bahwa semua jawaban sudah tersedia. Ia memiliki kerendahan hati institusional untuk berkata: ada praktik yang perlu kita pertahankan, ada yang perlu kita perbaiki, dan ada yang harus kita tinggalkan.

Lima Kebiasaan Sekolah yang Belajar

Untuk konteks CMI, gagasan organisasi pembelajar dapat diterjemahkan menjadi lima kebiasaan sederhana: Belajar → Berbagi → Berefleksi → Memperbaiki → Mendokumentasikan.

Belajar berarti GTK terus memperbarui pengetahuan dan kompetensinya. Sumbernya tidak selalu pelatihan formal. Membaca, mengamati kelas, berdiskusi, mencoba pendekatan baru, menggunakan data, dan menerima umpan balik juga merupakan proses belajar.

Berbagi berarti pengetahuan tidak berhenti pada individu. Seseorang yang menemukan praktik baik mempunyai ruang untuk menceritakan apa yang dilakukan, mengapa dilakukan, apa hasilnya, dan apa yang masih perlu diperbaiki.

Berefleksi berarti organisasi tidak hanya bertanya “apakah kegiatan sudah dilaksanakan?”, tetapi juga “apa yang kita pelajari dari kegiatan ini?”. Refleksi mengubah pengalaman menjadi pengetahuan.

Memperbaiki berarti hasil refleksi menghasilkan tindakan. Jika tidak ada perubahan setelah refleksi, kita hanya menghasilkan percakapan. Organisasi belajar ketika temuan digunakan untuk memperbaiki praktik.

Mendokumentasikan berarti pembelajaran tidak hilang bersama waktu. Praktik baik, instrumen, prosedur, modul, catatan refleksi, dan hasil evaluasi perlu menjadi pengetahuan yang dapat diakses kembali. Organisasi sering kehilangan pengetahuan bukan karena tidak pernah belajar, tetapi karena hasil belajarnya tidak pernah disimpan menjadi pengetahuan organisasi.

Kolaborasi Bukan Sekadar Duduk Bersama

Professional Learning Community (PLC) memperkuat gagasan bahwa pembelajaran profesional guru perlu bersifat kolektif, terstruktur, dan berorientasi pada perbaikan. OECD menggambarkan PLC sebagai rutinitas kolaborasi guru untuk berbagi pengetahuan, melakukan interaksi yang terarah, dan mendorong perbaikan bersama.

Data TALIS 2024 memberi konteks yang menarik. Rata-rata guru penuh waktu pada sistem pendidikan OECD melaporkan sekitar 3,1 jam per minggu untuk kerja tim dan dialog dengan kolega. Guru yang lebih sering berkolaborasi juga cenderung melaporkan pemenuhan tujuan pembelajaran yang lebih tinggi; pada banyak sistem pendidikan, collaborative professional learning berkaitan positif dengan pencapaian tujuan pembelajaran yang dilaporkan guru (OECD, 2025).

Namun kolaborasi tidak identik dengan banyaknya rapat. Sekelompok guru dapat duduk bersama tanpa benar-benar belajar bersama. Kolaborasi profesional membutuhkan objek yang jelas: masalah pembelajaran, kebutuhan peserta didik, data asesmen, praktik mengajar, mutu layanan, atau proyek perbaikan.

Karena itu, pertanyaan pentingnya bukan “berapa kali kita bertemu?”, melainkan “apa yang berubah karena kita belajar bersama?”.

Rapat, Supervisi, dan Data Dapat Menjadi Ruang Belajar

Membangun budaya belajar tidak selalu membutuhkan program baru. Banyak ruang yang sudah ada sebenarnya dapat diubah menjadi ruang pembelajaran profesional.

Rapat rutin, misalnya, tidak harus seluruhnya berisi penyampaian informasi. Lima belas atau dua puluh menit dapat digunakan untuk micro sharing praktik baik. Supervisi tidak hanya menjadi proses penilaian, tetapi dialog reflektif tentang apa yang sudah efektif dan apa yang perlu diperbaiki. Data tidak berhenti menjadi angka, tetapi menjadi bahan percakapan profesional. Keluhan orang tua tidak hanya diselesaikan, tetapi dianalisis sebagai sumber pembelajaran layanan.

Kesalahan juga perlu diperlakukan secara dewasa. Organisasi yang takut pada kesalahan cenderung menyembunyikan masalah. Organisasi yang belajar berusaha membedakan kelalaian dari eksperimen yang bertanggung jawab, kemudian menggunakan kegagalan sebagai informasi untuk memperbaiki sistem.

Budaya seperti ini membutuhkan psychological safety: orang merasa cukup aman untuk bertanya, mengakui belum tahu, meminta bantuan, menyampaikan ide, dan memberi umpan balik tanpa takut dipermalukan. Tanpa rasa aman, pengetahuan cenderung disimpan dan masalah cenderung ditutupi.

Peran Pimpinan: Menciptakan Kondisi untuk Belajar

Budaya belajar tidak tumbuh hanya melalui instruksi “mari kita berkolaborasi”. Kepercayaan dan hubungan profesional dibangun dari waktu ke waktu. OECD menunjukkan bahwa iklim kolegial dan kepemimpinan sekolah berperan penting dalam menciptakan kondisi bagi kolaborasi profesional.

Pimpinan dapat memulainya dengan menyediakan waktu, ruang, dan legitimasi bagi kegiatan belajar bersama. Pimpinan juga perlu menunjukkan perilaku pembelajar: bersedia menerima umpan balik, menggunakan data, mengakui ketika keputusan perlu diperbaiki, dan menghargai orang yang berbagi pengetahuan.

Yang tidak kalah penting, pimpinan perlu memastikan bahwa berbagi praktik tidak menjadi beban tambahan yang tidak bermakna. Forum belajar harus membantu pekerjaan menjadi lebih baik, bukan sekadar menambah agenda. Karena itu, fokusnya perlu dekat dengan persoalan nyata yang sedang dihadapi unit.

Dari Bangkom Menuju Ekosistem Belajar CMI

Jika Edisi Jumat Mutu sebelumnya berbicara tentang Bangkom yang berdampak dan Talent Pool internal, maka Edisi ini menempatkan keduanya dalam ekosistem yang lebih besar.

Bangkom memberi pengalaman belajar. Talent Pool membantu pengetahuan bergerak dari dalam organisasi. Praktik dan refleksi menguji pengetahuan. Dokumentasi menyimpan pembelajaran. Komunitas belajar menyebarkannya. Data membantu memilih masalah berikutnya. Perbaikan yang dilakukan berulang kali perlahan membentuk budaya.

Alurnya dapat kita gambarkan: Data → Belajar → Berbagi → Praktik → Refleksi → Dokumentasi → Perbaikan → Budaya.

CMI dapat memulai dari langkah yang realistis: micro sharing dalam rapat, refleksi 30–60 hari pasca-Bangkom, mentoring antarguru, dokumentasi praktik baik, lesson study, komunitas belajar lintas unit, serta pengembangan 33 calon narasumber internal yang telah teridentifikasi dari survei.

Tujuannya bukan membuat sebanyak mungkin kegiatan baru. Tujuannya adalah mengubah kegiatan yang sudah ada menjadi kesempatan belajar dan memastikan hasil belajar tidak berhenti pada individu.

Budaya Mutu pada Akhirnya adalah Budaya Belajar

Sejak Edisi #01, Jumat Mutu membawa satu perjalanan: Quality Assurance → Quality Improvement → Quality Culture. Jika kita renungkan, perjalanan itu tidak mungkin terjadi tanpa kemampuan organisasi untuk belajar.

Quality assurance membantu kita memastikan standar. Quality improvement menuntut kita membaca kesenjangan dan melakukan perbaikan. Quality culture lahir ketika orientasi terhadap mutu tidak lagi hanya hadir dalam dokumen atau program, tetapi menjadi kebiasaan orang-orang di dalam organisasi.

Kebiasaan tersebut hanya dapat bertahan apabila orang terus belajar dari data, pengalaman, keberhasilan, kegagalan, kolega, peserta didik, orang tua, dan perubahan lingkungan.

Maka, ukuran organisasi pembelajar bukan seberapa banyak istilah manajemen yang kita gunakan. Ukurannya terlihat dalam keseharian: apakah orang berani bertanya, apakah pengetahuan dibagikan, apakah praktik direfleksikan, apakah data digunakan, apakah kesalahan menghasilkan perbaikan, dan apakah praktik baik dapat hidup melampaui orang yang pertama kali melakukannya.

Sekolah mengajarkan peserta didik untuk menjadi pembelajar sepanjang hayat. Sekolah yang kuat menunjukkan nilai itu terlebih dahulu melalui perilaku organisasinya sendiri.

Pertanyaan Jumat Mutu

Apakah sekolah kita hanya menjadi tempat peserta didik belajar, atau sudah menjadi organisasi tempat semua orang terus belajar?

Jawabannya tidak terletak pada banyaknya pelatihan yang pernah dilaksanakan. Jawabannya terlihat pada apakah belajar telah menjadi kebiasaan: belajar, berbagi, berefleksi, memperbaiki, lalu belajar kembali.

Karena ketika orang-orang di dalam organisasi berhenti belajar, perbaikan mutu juga perlahan berhenti. Sebaliknya, ketika belajar menjadi budaya, mutu memiliki ruang untuk terus bertumbuh.

Referensi Pilihan

Kools, M., & Stoll, L. (2016). What makes a school a learning organisation? OECD Education Working Papers, No. 137. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/5jlwm62b3bvh-en

OECD. (2013). Fostering learning communities among teachers. Teaching in Focus, No. 4. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/5k4220vpxbmn-en

OECD. (2020). TALIS 2018 results (Volume II): Teachers and school leaders as valued professionals. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/19cf08df-en

OECD. (2025). Results from TALIS 2024: The state of teaching. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/90df6235-en

Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization (Rev. ed.). Currency/Doubleday.

Catatan editorial: Data 72,4% dan 21,2% bersumber dari Survei Pengembangan Kompetensi Guru dan Tenaga Kependidikan Yayasan Citra Babur Rahman Madinatul Ilmi (n = 156). Data digunakan sebagai sinyal pengalaman dan aspirasi pengembangan, bukan sebagai ukuran langsung bahwa CMI telah atau belum memenuhi karakteristik learning organization.

JUMAT MUTU

Membaca Data • Merefleksikan Praktik • Menumbuhkan Mutu